Die lieten op basis van ervaring, hun licht schijnen over het verbinden en sturen van internationale innovatieve netwerken.

Clusters of ecosystemen, en zeker die rond life sciences, moeten in de eerste plaats een afspiegeling zijn van de maatschappij. Divers dus. Dat is de overtuiging van alle leden van het internationale panel. Maar waarom zijn ze daarvan overtuigd? “Omdat innovatie wordt gedreven door diversiteit”, licht David Whelan, naast start-up mentor en adviseur ook CEO van BioscienceLA, toe. “Al helemaal in een domeinen als life science en healthcare, die mensen heel sterk persoonlijk raken. Dus hoe meer diversiteit je als organisatie of ecosysteem inbouwt in onderzoek, klinische testen en dienstverlening, hoe meer we in staat zullen zijn oplossingen te ontwikkelen die mensen wereldwijd bereiken en helpen. En met diversiteit bedoel ik niet louter etniciteit, maar ook de verschillende types bedrijven die je in zo’n ecosysteem clustert.”

Inzetten op diversiteit
Dat menselijk kapitaal cruciaal is binnen life sciences en gezondheidszorg, wordt beaamd door Steven Ceulemans. Hij is CEO van Baton Rouge Health District, een non-profit coalitie van gezondheidsorganisaties. “Om het nu specifiek op healthcare te betrekken: zorgverstrekkers zijn de key differentiators en key drivers, omdat mensen die de zorg ontvangen geneigd zijn om sneller te connecteren met zorgverleners die dezelfde achtergrond hebben. Dus hoe meer diversiteit, hoe effectiever je de dienstverlening kan organiseren, en hoe meer effect ze heeft. Laten we bovendien niet uit het oog verliezen dat diversiteit heel belangrijk is voor de jongere generatie: als je jezelf als aantrekkelijke werkgever wil profileren naar nieuw talent toe, moet je inzetten op diversiteit.” Anders gezegd: het is dus ook in het kader van de war for talent een absolute must.

Clusterorganisaties kunnen een belangrijke rol spelen in het stimuleren van die diversiteit. “Kijk, in de VS heb je vandaag twee grote biotech-hubs”, licht Simone Fishburn toe. Zij is vicepresident en hoofdredacteur bij business intelligence platform BioCentury, dat ondernemers helpt rond strategische vragen over bedrijfsgroei. “Te weten Boston en San Francisco. Maar hoe vermijden die dat ze innovatietalent mislopen dat in de rest van de VS te vinden is, bijvoorbeeld in Louisiana? Antwoord: door netwerken te creëren. Het komt er met andere woorden niet op aan om talent te zoeken, weg te plukken en vervolgens in je hub te droppen: veel effectiever is het om samen te werken met landelijke en internationale bedrijven en organisaties. Een bijkomend voordeel daarvan is dat je op die manier je patiëntenpopulatie diversifieert, wat bijvoorbeeld heel nuttig kan zijn bij klinische testen in medische centra.”

36 miljard dollar aan waarde
“Diversiteit is ook cruciaal om een innovatiecultuur te installeren”, pikt Wouter Piepers, CEO van flanders.bio, in. “Een mooi voorbeeld daarvan is het VIB (Vlaams Instituut voor Biotechnologie, red.). Daarbinnen werken zo’n 1.800 wetenschappers, goed voor 78 verschillende nationaliteiten, in negen onderzoeksinstituten op tien verschillende topics, wat de afgelopen dertig jaar ook resulteerde in 60 à 70 spin-offs. Sinds de creatie van VIB in 1996 heeft het zo’n 36 miljard euro aan waarde gecreëerd. Voor een klein land als België is dat indrukwekkend. En dat is dus te danken aan diversiteit en samenwerking. Samenwerking tussen verschillende bedrijven, tussen clusters, tussen overheid, industrie en onderwijs, enzovoort.”

“De eerste verantwoordelijkheid om die samenwerking te faciliteren ligt bij het bestuur: dat moet diversiteit en samenwerking als clusterorganisatie omarmen en ervoor zorgen dat dit bij de aangesloten leden echt een topic is – er komt dus zeker ook een stukje opvoeding bij kijken: het moet mensen en bedrijven vaak bijgebracht worden.”

Kwaliteit van een ecosysteem meten
Een innovatiecultuur kan niet zonder diversiteit en samenwerking: dat moge duidelijk zijn. Maar wat definieert nu eigenlijk zo’n innovatiecultuur? Wat zijn er de belangrijkste kenmerken van?
“Een eerste belangrijk onderdeel is krachtig leiderschap. Daarmee bedoel ik niet alleen iemands talent om CEO of voorzitter te worden, maar ook de kwaliteit om beslissingen en risico’s te nemen, een rolmodel te zijn”, duidt Piepers. “Daarom hebben we bij flanders.bio het CEO-Buddy-systeem in het leven geroepen, waarbinnen we jonge CEO’s verbinden met seniors met een trackrecord tot veertig jaar. “Een leider moet daarnaast oog hebben voor de individuen. Ik zeg weleens dat de kwaliteit van een ecosysteem kan gemeten worden aan de manier waarop het met zijn mensen omgaat. In goede en slechte tijden.”

Open innovatie
De kijk van de CEO van flanders.bio is per definitie vooral een Vlaams/Belgische kijk op innovatiecultuur. Maar hoe kijkt Steven Ceulemans daarnaar, een Vlaming die nu toch al ruim twintig jaar in de VS woont? Ziet hij wezenlijke verschillen met innovatie in de US of A? “Vlaanderen heeft een echte kenniseconomie – ook wat life sciences betreft bestaat daar een heel sterke basis – die zich onder meer toont in IP (intellectueel eigendom, red.), uitvoering en engineering. Maar de mensen zelf hebben er een neiging tot bescheidenheid, terwijl men in de VS meer lef toont om risico’s te nemen, doelen te bereiken en te concurreren. Amerikanen kunnen zichzelf ook echt verkopen: fake it till you make it, daar zijn ze erg sterk in. Belgen hebben dat veel minder in zich. Daarom kan een samenwerking tussen die twee regio’s en een synergie tussen die culturen van goudwaarde zijn.”

Samenwerking die ook letterlijk van goudwaarde kan zijn, omdat heel wat investeerders het een belangrijke factor vinden in hun beslissingsproces. “Dat kan dan gaan over de samenwerking tussen bedrijven onderling, maar ook bijvoorbeeld tussen bedrijven en academische centra”, vertelt Myung Soo Song, CEO van Penn Ventures. “Er moet vooral een cultuur zijn om andere partijen te appreciëren, en de juiste interne structuur om KPI’s te evalueren. De bereidheid om je R&D-methodes en -resultaten te delen door in te zetten op open innovatie. Dat is niet zo evident als het klinkt, daarom moet het vaak actief gestimuleerd worden.”

Kan een innovatiecultuur dan ook gemeten worden? Een interessante vraag voor BioCentury, dat heel vaak met data werkt. “Er zijn zaken die je gemakkelijk kan meten, zoals seed- en serie-A-financieringsrondes”, antwoordt Simone Fishburn. “Maar voor de rest moet je vooral naar de context kijken. Een groot bedrijf kan een grote som investeringskapitaal ophalen, maar is het daarom innovatief te noemen? Ik vergelijk het graag met deze academische vraag: moet een professor getaxeerd worden op het aantal publicaties, of het aantal mensen dat uit zijn lab kwam om vervolgens met een eigen lab te beginnen? Eén groot bedrijf dat veel kapitaal ophaalt staat niet voor een innovatiecultuur of ecosysteem, bedrijven waaruit nieuwe bedrijven komen wel. Je kan dus niet alles uit data afleiden, hoewel die altijd de basis moeten zijn.”

Diepgaand begrip van de markt
Het installeren van een open samenwerkingscultuur, het stimuleren van diversiteit … Cruciale bouwstenen voor innovatie. Maar hoe ga je daar dan concreet mee aan het bouwen, is de logische vraag die daaruit volgt. Hoe kom je met andere woorden tot innovatie?
“Je moet de juiste mensen mee aan tafel krijgen”, aldus David Whelan. “Mensen met nieuwe inzichten, nieuw kapitaal en nieuwe noden, die vertrekken van een diepgaand begrip van de markt – in het geval van healthcare en life sciences: consumenten, patiënten, zorgverstrekkers … Met dat begrip ga je naar die tafel en ontwikkel je ideeën. Rond die ideeën bouw en financier je een bedrijf, dat in het geval van succes kan verkocht worden of naar de beurs gaan. Die resources investeer je vervolgens terug in die cyclus van marktkennis en ideeën. Met de CEO’s van die verkochte of beursgenoteerde bedrijven die zich als mentor of investeerder voor de volgende profileren. Zo creëer je een vliegwiel van innovatie.”

Serendipiteit
Innovatie die ook mislukking moet toestaan, benadrukt Simone Fishburn. “Trial and error”, zegt ze daarover. “Je moet iets dat niet werkt niet zien als een mislukking, maar als ervaring. Of, zoals we in het Engels zeggen, failure is building character. Mislukking kan bovendien leiden tot serendipiteit: iets onverwachts vinden terwijl je op zoek was naar totaal iets anders. Op die manier zijn in de geschiedenis verschillende medicijnen ontdekt. Dat gezegd zijnde, kan en mag serendipiteit geen strategie zijn. Je kan geen bedrijf bouwen op het gegeven van ‘we proberen van alles en er zal wel iets uitkomen’. Dat is gewoon onbetrouwbaar en inefficiënt. Maar je moet wel een omgeving creëren waarin mensen zich veilig genoeg voelen om te mogen mislukken. Al vormt dat vaak een moeilijk evenwicht met discipline, want tijd en geld zijn natuurlijk niet oneindig voorradig.

“Serendipiteit is inderdaad geen strategie”, vult David Whelan aan. “Een strategie is: voorwaarden creëren die serendipiteit mogelijk maken. Zoals connectiviteit tussen mensen die gesprekken buiten silo’s stimuleert.”

Of iemand van de gesprekspartners ten slotte nog advies heeft voor een jonge of zelfs iets oudere ondernemer die op zoek is naar die verbindingen – zowel lokaal als globaal? “Identificeer rolmodellen”, antwoordt Wouter Piepers, “en durf er vervolgens de connectie mee te maken. Wees niet verlegen – de meeste van hen staan echt open om te helpen en hun knowhow en visie te delen, en ze zitten vaak zelfs te wachten om je advies te mogen geven. En verder: werk samen met overheidsagentschappen van over de wereld, netwerk zoveel mogelijk en wees ambitieus. Maar bewaak de weg en blijf naar de sterren kijken, zodat je niet verloren loopt.”